近幾年我一直在金融行業做大數據，應該說是在數字化轉型的一線工作，但對(duì)數字化轉型到底是什麼(me)，依然比較模糊。

最近在得到上學(xué)習《華爲數字化轉型》課程的時候，讓我對(duì)數字化轉型這(zhè)個話題有了一些新的思考。

一、什麼(me)是數字化轉型

在談數字化轉型之前，首先必須明确數字化的含義。

引用Gartner在2011年對(duì)于數字化的定義：

digital是通過(guò)二進(jìn)制代碼表示的物理項目或活動。

翻譯成(chéng)大白話，數字化其實就(jiù)是通過(guò)數據，將(jiāng)物理世界映射到數字世界。這(zhè)在我們生活中很常見。

比如網約車，就(jiù)是把線下打車通過(guò)數字化遷移到了線上，電商就(jiù)是把線下購物通過(guò)數字化遷移到了數字世界。

弄清楚了什麼(me)數字化，對(duì)數字化轉型也就(jiù)更容易理解了，數字化是“把物理世界映射或遷移到數字世界”的過(guò)程。

這(zhè)是數字化轉型的第一階段，但對(duì)于很多數字化原住民來說，似乎還(hái)不夠。

比如，線下本來就(jiù)沒(méi)有天貓這(zhè)樣(yàng)一個商場，天貓是直接存在于線上的，那天貓還(hái)需要數字化轉型嗎？

其實也是需要的，這(zhè)就(jiù)涉及到數字化轉型的第二階段，數字世界和物理世界最大的區别是，數字世界還(hái)在源源不斷地生成(chéng)海量的數據，這(zhè)是數據世界的新資源，也是數字化轉型第二階段的核心。

關于第二階段數字化轉型的定義有很多，個人比較認可的定義是：

數字化轉型是利用數字化技術（例如雲計算、大數據、人工智能(néng)、物聯網、區塊鏈等）和能(néng)力來驅動組織商業模式創新和商業生态系統重構的途徑和方法即是數字化轉型，其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長(cháng)。

這(zhè)個定義比較好(hǎo)的是既強調了數字化技術的應用，同時也明确了數字化轉型并不是簡單的上個系統，而是業務或商業模式重塑。

在我理解，數字化轉型有這(zhè)樣(yàng)兩(liǎng)個不同的階段，有些企業在第一階段的時候直接同步第二階段轉型，的确也給企業一些彎道(dào)超車的機會(huì)，在這(zhè)裡(lǐ)，我分享個人關于數字化轉型的兩(liǎng)點思考：

1）數字化轉型，其實就(jiù)是在數字化技術發(fā)展的背景下，對(duì)企業商業模式和核心競争力的重估。

舉個例子，在交通運輸行業，突然有了石油這(zhè)一新的動力，如果忽視它，堅持打造更快的馬車，結果也就(jiù)可想而知了。

進(jìn)入數據時代，所有行業都(dōu)需要圍繞數據和業務，重新打造自己的核心競争力，這(zhè)是數字化時代企業發(fā)展的必修課。

2）一般來說，我們做事(shì)情有兩(liǎng)種(zhǒng)不同的風格，一種(zhǒng)是目标導向(xiàng)，一種(zhǒng)是過(guò)程導向(xiàng)。

目标導向(xiàng)适合于戰術上的，目标比較明确，有先例可循的事(shì)情。

過(guò)程導向(xiàng)适合與戰略上的，目标方向(xiàng)有較大的模糊性，沒(méi)有太多先例可循的事(shì)情，可能(néng)隻有一個大的框架，需要去摸索去打基礎，然後(hòu)讓結果自然而然地浮現。

數字化轉型無疑是後(hòu)者，對(duì)數字化轉型不要設立太多的條條框框，在實踐中瞄準目标，不斷感受和調整，持續進(jìn)行優化。

二、數字化轉型的目的

所謂目的，其實就(jiù)是企業希望數字化轉型帶來什麼(me)好(hǎo)處。

在這(zhè)裡(lǐ)我比較認可華爲的IT戰略目标：不是要成(chéng)爲世界級的IT，而是要成(chéng)就(jiù)世界級的華爲，也就(jiù)是數字化轉型和企業戰略需深度互鎖。

企業大到一定規模，不同部門會(huì)把部門利益淩駕于公司利益之上。

比如打造最牛的産品或者打造最牛的風控，剛聽到這(zhè)種(zhǒng)口号覺得沒(méi)問題，但仔細分析，如果你的目标是部門最優，那如果部門利益和公司利益出現沖突了，怎麼(me)辦？

舉個例子，前幾年我參加公司高層領導會(huì)議的時候，當時公司風險很高，風險部門領導眉頭緊鎖，不斷提高審批門檻，審批率直線下降。當時産品部門領導就(jiù)發(fā)話了：“開(kāi)門營業，沒(méi)有風險怎麼(me)賺錢，我們的目的是風險可控情況下賺取收益，而不是關門歇業。”

同樣(yàng)的道(dào)理，數字化轉型的目的肯定不是技術部門炫技，數字化轉型的目的有且隻有一個，那就(jiù)是在新模式下業務的重定義和極大增長(cháng)。

注意，是極大增長(cháng)，數字化轉型是戰略上的轉型，不是戰術上的小修小補，是要能(néng)夠打開(kāi)發(fā)展的天花闆。

三、數字化轉型的原則

數字化轉型過(guò)程中如何保證不跑偏，關鍵還(hái)是要抓住客戶和業務這(zhè)兩(liǎng)個關鍵點。

1）數字化轉型要能(néng)夠更好(hǎo)地解決客戶問題

簡單來說，數字化轉型要更好(hǎo)地解決客戶的問題，讓客戶感到更爽，不能(néng)說因爲數字化轉型，客戶的問題沒(méi)解決，體驗還(hái)更差了。

這(zhè)個不僅包括企業外部客戶，也包括企業内部客戶。

數字化轉型過(guò)程中，始終要聚焦你的客戶，要解決客戶的什麼(me)問題，這(zhè)樣(yàng)才不會(huì)走偏。

2）數字化轉型要能(néng)看到業務效果

我看了我們公司早期的數字化轉型規劃就(jiù)存在一個問題，就(jiù)是大張旗鼓說要做數字化轉型了，步驟很清晰，但具體有什麼(me)産出和價值說不清楚。

當然在很多情況下，有些業務價值并不會(huì)那麼(me)快地顯現出來，比如風控。要學(xué)會(huì)組合，在做一些長(cháng)期有價值的事(shì)情的同時，也要做一些短期出成(chéng)績的事(shì)情，這(zhè)樣(yàng)會(huì)好(hǎo)很多。

看不到價值，就(jiù)難以宣傳，難以在公司範圍内達成(chéng)共識。

四、數字化轉型的路線圖

在數字化轉型最終落地的過(guò)程中，最重要的就(jiù)是做好(hǎo)三件事(shì)情，

1）形成(chéng)戰略共識

企業家在開(kāi)啓數字化轉型之前先達成(chéng)企業内部的戰略共識。

數字化轉型是個長(cháng)期、持久的戰略選擇，中間會(huì)涉及到大量的工作，短期内甚至會(huì)有部分犧牲，如果沒(méi)有達成(chéng)共識，會(huì)有大量細枝末節的事(shì)情影響數字化轉型的進(jìn)程。

舉個銀行業的例子，在數字化轉型之前，銀行内部大量使用sas進(jìn)行數據處理，但sas在處理大數據量上往往力不從心。

數字化轉型就(jiù)需要抛棄sas，轉而通過(guò)大數據技術進(jìn)行大數據量任務，但是這(zhè)個過(guò)程就(jiù)非常痛苦，既涉及到大量曆史代碼任務的遷移，同時還(hái)有大量新的業務發(fā)展，如果沒(méi)有達成(chéng)戰略共識，這(zhè)樣(yàng)一件明顯方向(xiàng)正确的事(shì)情也會(huì)反複糾纏，甚至不了了之。

類似的事(shì)情一多，數字化轉型就(jiù)隻能(néng)停留在各種(zhǒng)彙報材料中了。

2）組織配套升級

組織才是企業發(fā)展的良好(hǎo)保證，沒(méi)有組織保障，很多戰略轉型根本沒(méi)辦法展開(kāi)。

這(zhè)一點我在關于技術和業務部門如何協作一文中分享過(guò)，關于數字化轉型，組織升級的關鍵是讓數字化轉型和業務部門深度綁定，也就(jiù)是支部建在連上，朝同一個方向(xiàng)努力，才有可能(néng)形成(chéng)突破。

現在企業中比較常見的現象是，技術部門把數字化轉型作爲政治正确的尚方寶劍，不管有沒(méi)有用，舞得虎虎生風，氣勢十足，業務部門發(fā)現帶不來什麼(me)實質價值，就(jiù)還(hái)是按照自己的方式開(kāi)展業務，結果就(jiù)是各玩各的，各自熱鬧，數字化轉型也就(jiù)無從談起(qǐ)了。

3）數字能(néng)力，科技賦能(néng)

簡單來說，就(jiù)是數字化要真正能(néng)夠落地，産出業務價值。最重要的就(jiù)是要做數據價值創造的流水線，快速地處理數據并發(fā)揮數據的價值。

結合我的工作經(jīng)驗，主要包括以下環節：

數據全面(miàn)采集打通：

要做自動化流水線，第一步肯定要能(néng)有數據，而且數據越快越好(hǎo)，因爲數據是有保質期的。

怎麼(me)采集才算是全面(miàn)了呢？

我理解終極目标就(jiù)是數字孿生，現實世界裡(lǐ)的業務對(duì)象，在數字世界裡(lǐ)建一個一模一樣(yàng)的模型，就(jiù)像雙胞胎一樣(yàng)，可以基于數字孿生對(duì)業務全面(miàn)深入地剖析。

數據治理：

數據是一種(zhǒng)新的生産要素，是企業的重要資産，那就(jiù)應該像實物資産一樣(yàng)，有成(chéng)體系的管理辦法。

數據治理就(jiù)是用統一的數據管理規則，确保數據質量，讓企業的數據清潔、完整、一緻。

最直白的說法就(jiù)是，數據得真的能(néng)用，而不是垃圾。

數據應用系統：

這(zhè)個就(jiù)非常廣泛了，如營銷策略平台，還(hái)有風控平台等等，有些比較複雜，可能(néng)需要用到算法模型，有些可能(néng)就(jiù)是規則。

目的隻有一個，那就(jiù)是消費數據，應用數據，實現業務價值。

數據決策系統：

簡單來說，就(jiù)是報表平台，得提供數據來告訴用戶，現在的策略效果怎麼(me)樣(yàng)，帶來了多少提升，還(hái)有哪些地方可以優化等等。

我做報表系統也做了很長(cháng)時間，曾經(jīng)覺得報表系統沒(méi)什麼(me)用，有沒(méi)有報表業務照樣(yàng)運轉。

後(hòu)來我意識到，評估一個報表系統有沒(méi)有用，用一個指标就(jiù)行，那就(jiù)是領導基于報表做了多少決策。

說到底，如果一個報表沒(méi)辦法對(duì)領導層的決策産生實質的影響，這(zhè)個報表的價值是存疑的。

五、其他重要的事(shì)情

1）數字化轉型必須建立在核心競争力之上，要想清楚自己的特點和問題。

2）轉型的道(dào)路沒(méi)辦法一帆風順，在短期内，可能(néng)業務沒(méi)什麼(me)提升，或者體驗更差了，需要領導者有足夠的眼光和耐心，這(zhè)也是常說的，數字化轉型是一把手工程。

3）要有增量思維，很多算法工程師熱衷于調優，本身沒(méi)什麼(me)問題，但如果是數字化轉型的牽頭人，需要明白很多問題可能(néng)增加一個變量就(jiù)能(néng)解決了，要想辦法拿到更多的數據。

4）數字化轉型過(guò)程中，人的轉型最爲關鍵，可以允許有些人快，有些人慢，但如果有人始終不轉，會(huì)成(chéng)爲轉型過(guò)程中的負擔。